來源：中外管理雜志（ID：zwgl1991）
只要活著，就永遠有機會。
——貝因美董事長謝宏
一個90度的深鞠躬，持續了3秒。
貝因美董事長謝宏最后一個上臺，面對眾多媒體鏡頭，他沒有拿發言稿，也沒有急著說話，而是先用肢體語言表達了自己的心情。
緊接著，他開始了即興的發言：今天簽約后，貝因美就過了生死關……
這是一場簽約儀式，從開始到結束僅用了半個小時，但貝因美的命運就在這半個小時內完全扭轉。2018年12月5日，貝因美集團與長城國融投資管理有限公司簽署了《關于貝因美嬰童食品股份有限公司股份轉讓協議》，長城資產旗下的長弘基金成為貝因美第三大股東。
“這個是救命的，救命之恩。”時隔半年后，謝宏對《中外管理》解釋了當時他深鞠躬的心境。
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謝宏祖籍浙江臺州，這里自古從商氛圍濃厚，李書福的吉利集團便是從此起家。
在求學階段，謝宏堪稱傳奇。僅僅15歲，他就以優異的成績考入杭州商學院學習食品衛生專業。
期間，謝宏開始接觸到嬰幼兒養成教育，并對此產生了濃厚的興趣。1990年代初，外資米粉進入中國，謝宏敏銳地意識到：“斷奶期”食品或許前景巨大——這在當時的中國還是一片空白市場。
或許是想乘風破浪于“92派”的下海熱潮，1992年11月，謝宏創立了杭州貝因美食品有限公司，主打嬰幼兒速食米粉。
創業不易，貝因美要競爭的是嬰幼兒速食米粉老大——美國亨氏這一當時壟斷國內米粉市場的巨頭。
謝宏一方面抓緊提升產品品質，讓米粉口感細膩、入口即化，另一方面采取了屢試不爽的一招：“農村包圍城市”。很快，不到兩年時間，貝因美從農村市場向二三線城市、直至一線城市腹地不斷發展，市場份額終將亨氏超過，成為中國嬰幼兒米粉市場的黑馬冠軍。
世界游泳冠軍孫楊正是在此時期吃了貝因美的米粉，20多年后，因緣際會，他成為貝因美品牌的形象代言人。
憑借著米粉鋪開的銷售網絡，貝因美開始發力嬰幼兒配方奶粉。2008年，“三聚氰胺事件”爆發，舉國嘩然，給國產奶粉帶來了嚴重的信譽危機。在這人心惶惶的滑鐵盧時刻，“獨善其身”的貝因美成為少數避過三聚氰胺事件影響的企業之一，他們利用行業格局劇變的有利時機異軍突起，成功坐上國產奶粉一哥的寶座。
受益于2008年至2011年營業收入和凈利潤的不斷增長，貝因美于2011年4月12日在深交所成功掛牌上市，被稱為國內“嬰童第一股”。
謝宏和貝因美迎來了高光時刻。可就在3個月后，謝宏突然宣布因健康原因辭去貝因美董事長、總經理等職務，創下了至今尚未打破的中國上市公司創始人“閃辭”紀錄，市場一片愕然。
雖然謝宏退居二線，但依靠產品的美譽度，貝因美的發展依然沒有駛離快車道。2013年，貝因美的營業收入61億、凈利潤7.21億，達到了成立后的巔峰業績，其股價也一路飆升。
福兮禍所依，禍兮福所伏。巔峰，有時也是拐點。
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查閱貝因美2013年年報，有一個數據就像是千里之堤下暗藏的蟻穴，當時并未引起人們太多重視：2013年貝因美應收賬款同比增幅達55%，遠高于同期14.2%的營業收入增幅，這一數據似乎印證了當時有機構做出的“貝因美大幅度向渠道壓貨”的分析。
上市之后，貝因美犯了一個我們似曾相識的錯誤，即：在市場過剩時期仍然擴大生產線。其中，貝因美投資建設的黑龍江安達工廠據說是亞洲最大的一條奶粉生產線。產能過大的結果，自然就是不得不向渠道壓貨。
不可否認的是，創始人永遠都是一家公司的靈魂人物，沒有謝宏的貝因美，在管理上陷入了混亂，頻繁更換管理層就是表象之一。
謝宏辭職后，在貝因美有10年工作經歷的元老級人物朱德宇接任董事長。然而1年不到，朱德宇辭去了在貝因美的一切職務，此后貝因美掌舵者由黃小強擔任，但他也沒能堅持兩年，2014年1月，黃小強不再擔任貝因美任何職務，貝因美董事長由原總經理王振泰接任。
不斷更換董事長和主要管理層的結果，自然就是政策的不持續和戰略的不穩定。上市之后，貝因美進行了大規模的業務擴張，但在2012年11月，貝因美卻宣布出售嬰童用品相關業務，專注奶粉主業。
管理層頻繁更替背后，是銷售業績的斷崖式下滑。數據顯示，2007年至2013年，貝因美的營收從12億增長到61.17億，翻了5倍有余，年復合增長率達到31%；從2013年到2016年，貝因美的營收掉頭直下，節節敗退，從61.17億降到27.64億，年復合增長率是-23%。
當時，有人算過賬，照此計算，貝因美2016年加上2017年的合計虧損近18億元，而公司2011年至2015年的凈利潤為18.40億元，兩年虧損已接近上市以來的利潤總和。
人無百日好，花無百日紅，企業又何嘗不是如此，昔日頭頂耀眼光環的企業，可能轉眼就瀕臨巨大危機。曾經拿到最多注冊配方的國產奶粉老大，進入了最艱難時刻。
此時，選擇逃避而后一蹶不振，還是選擇直面問題迎難而上，不但決定這一個企業的命運，更決定著成千上萬名員工的未來。
眼看著一手創立的企業，走到面臨退市的命運交叉口。“痛心”和“不甘心”兩種復雜情緒交織的謝宏決定再度出山。
2018年4月27日，因連續兩年虧損和債務賠償等問題，貝因美被實施“退市風險警示”特別處理，開始“披星戴帽”，變身“*ST因美”，曾經的母嬰奶粉第一股自此跌落神壇。每個人都知道，貝因美如果2018年再虧損就要退市了。
2018年5月18日，53歲的謝宏又重新擔任貝因美集團董事長。當晚，謝宏在自己的朋友圈里寫道：“53歲從頭開始。”
1年多后，謝宏告訴《中外管理》，他認為貝因美之前出現危機，有外因也有內因。外因是2014年海淘的全面興起和2016年的假冒奶粉事件。
謝宏坦言，此次重新回歸，和當年去國外的時候，市場發生了很大變化的。“這個變化誰都預料不了，變化太大了。”
的確，在謝宏離開的7年間，奶粉行業出現了翻天覆地的變化。
2011年，國內奶粉品牌只有20多個，可是到2017年配方注冊制度實施之時，國內大大小小的奶粉品牌多達2000多個，配方奶粉成為群雄逐鹿的戰場。2016年市場上出現假冒貝因美，成為貝因美當年虧損的導火索。
“我們之前的一級市場全部都在東南沿海，而東南沿海又是海淘最聚集的地區，因此貝因美的市場份額被海淘吃掉不少。”謝宏用“很恐怖”來形容海淘帶來的沖擊：“貝因美的營收在2013年達到頂峰，2014年出現海淘，后面又受到新零售的影響，多方面因素綜合在一起了。當時敏感度不夠，銷售模式沒有及時應變。”——這是外因。
對于內因，謝宏坦言內部管理也出現了一些問題：“我自己不在管理層，職業經理人做很多事情需要平衡處理。應該說下面也存在一定程度的業務混亂，這里面很復雜。”
“很恐怖”和“很復雜”，謝宏用兩個形容詞描述出了當時的內憂外困。
2018年4月27日，貝因美集團發布2018年一季報，營業收入為5.44億元，同比下降35.8%。
從幕后走到臺前的謝宏面臨的，是一個極差的開端。
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謝宏回歸后，在各個層面進行了大刀闊斧的變革，渠道梳理、高層換血隨之展開。
貝因美董事長謝宏回歸后，想盡了辦法，利用各種手段在自救。品牌沒問題、質量沒問題、研發沒問題的貝因美為何會落得如此下場？謝宏似乎找到了問題的答案：人的問題。在他看來，解決“人”的問題比改善財務報表上的營業數據更重要、也更難。
2018年7月，貝因美邀請在惠氏做了13年后轉戰美素佳兒的包秀飛出任總經理。加盟之后，包秀飛對貝因美的把脈很精準：由于前些年的大舉擴張，貝因美的產能嚴重過剩，很多時候是奶粉生產出來卻賣不出去。“貝因美產能當前已經達到了全球第一，如果產能全開的話，1年產值能有300多億，相當于全國奶粉的1/3可以由貝因美生產。”
在謝宏的支持下，包秀飛團隊重新確立了貝因美三大經營戰略：做大超高端、做強大客戶、做深三四線,從產品、客戶、渠道等多個維度重塑貝因美。
為了讓經銷商和自己一同攻堅克難，貝因美還實施了經銷商持股計劃。隨后，喝貝因美冠軍寶貝營養米粉長大的世界游泳冠軍孫楊出任貝因美品牌代言人。
可以說，謝宏想盡了辦法，利用各種手段在自救。但貝因美的股權質押危機，卻像一個沒有泄洪口，行將潰壩的堰塞湖，隨時能將山下努力復原的美麗村莊和還未來得及收獲的果實，毀之一旦。
通過貝因美2018年9月28日發布的《關于控股股東股份質押的公告》可以發現：當天貝因美集團將所持有上市公司的部分股份質押，此次質押占其所持股份比例的28.87%。截至公告披露日，貝因美集團共持有公司股份349,852,890股，占公司總股本的34.21％；其所持有公司股份累計被質押349,850,000股，占其持有公司股份總數的99.99％，占公司總股本的34.21％。
由此可見，貝因美集團幾乎把上市公司的所有“身家性命”都質押了，僅僅留下了2890股這個零頭。
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2017年下半年，正是貝因美因巨額虧損而焦頭爛額的時候，一家券商將長城國融團隊介紹給了謝宏，雙方開始建立聯系。
長城國融投資管理有限公司是長城資產的全資子公司，也是后者拓展實質性重組業務的重要平臺。近年來，通過圍繞問題企業大力拓展實質性重組業務，長城國融也逐步發展成為業內依托資產公司不良資產主業、通過投資投行和并購重組手段對問題企業開展實質性重組業務的領跑者。
貝因美已經連續巨虧兩年了，還值不值得救助，能不能救助，這些疑問讓長城國融團隊思索了很久。敢啃硬骨頭的長城國融團隊，開始對貝因美進行全方位的調查和研究。
“有點可惜了，原來很好的一個品牌沒有經營好。”這是長城國融產業重組部負責人俞毅坤剛剛接觸貝因美的第一感受。他認為：貝因美上市后的資本運作較為粗放，在借助金融手段上可以說較欠缺經驗，沒有通過合理的資本運作建立一個比較高效的管理體系。事實上，謝宏本人也曾表示，貝因美最大的短板在資本運作和財務籌劃。
隨后，長城國融團隊對貝因美以及乳制品行業的前前后后進行了充分調查和深入了解。
有了外圍的調查了解之后，2018年10月，長城國融總經理許良軍帶著團隊去貝因美現場盡調，以密集的行程安排，對貝因美的里里外外進行了細致摸排。
長城國融團隊和貝因美部分高管做了訪談，以深入了解公司管理者對于貝因美不同角度的看法，了解問題的癥結所在。他們甚至專門在貝因美的員工食堂吃飯，和員工攀談，收集方方面面的信息。
隨后，長城國融團隊走訪了當地政府和一些職能部門。“金融機構不抽貸，政府部門協助企業渡過難關。所以從調查結果來看貝因美的外部環境還是很不錯的。”許良軍總結道。
尤其讓長城國融團隊安心的是：主管部門把國家嬰幼兒配方奶粉注冊的0001號到0009號批文都給了貝因美，可見主管部門對其的認可。另外貝因美26年來沒有出現一例食品安全事故，從而入選了哈佛商學院的案例，這證明企業的信用沒有問題。“制藥難在研發，食品難在安全。貝因美26年零事故，這算是一個奇跡。這應該是一個有良心的企業，不摻假不作惡。”許良軍說。
許良軍覺得，貝因美出現困境的兩大癥結在于：銷售渠道沒有及時適應市場變化而做出調整；投資規模過大，導致產能過高，負擔太重。
歸根結底來說，貝因美能不能把市場做起來是關鍵，將生產和銷售形成一個良性循環。如果有市場，就叫擴大產能，而沒有市場，就是盲目擴張。
許良軍等人見到了專程從上海趕回杭州的貝因美總經理包秀飛，心里更加有了底。“他有較豐富的專業經驗，知道問題的癥結所在，整體運作的思路較為清晰。結合行業變化，每一年貝因美要做什么事情，有哪些應對的措施，他們都有詳細的規劃。”許良軍說。
通過深入細致的走訪后，長城國融團隊的紓困思路基本形成：貝因美表面看是短期的流動性問題，其實還是上市公司的管理和長遠發展問題，所以長城資產要做的，重點是優化其管理，改善貝因美的基本面。
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彼時，貝因美已經面臨極高比例股權質押和嚴重的資金鏈危機。決定其命運的一口氣能不能緩過來，生死攸關。
雙方開始進入實質談判階段。其實，在此之前，貝因美也曾與很多金融機構接觸過。“綜合來講，長城團隊的工作效率是最高的，工作也是最務實的。”謝宏說：“最終選擇與長城國融合作，是因為整個過程接觸下來，長城國融的工作作風、敬業態度、專業性，與貝因美最為契合，大家溝通得也比較好。”
謝宏回憶：“在整體推進的過程中，效率是至關重要的。期間設計方案來回往復過多次，因為當時我們的情況也不斷在變化，包括金融政策在2018年也發生了很多變化，經常這個方案做好了，政策發生變化后又走不通了。但是，只要一碰到問題，不論白天黑夜，不管是不是工作日，我們和長城資產都會在第一時間溝通。”
長城國融團隊不斷打磨方案的過程也讓謝宏印象深刻。“長城公司真的是千方百計幫我們把這個路走通了，除了日常工作外，他們連周末休息的時間也用來打磨方案。要么他們來杭州，要么我們去北京。”謝宏說：“做方案的時候，既要注重當前，還要著眼未來，心浮氣躁肯定做不好，需要我們靜下心來安心去做。長城的專業和經驗為此提供了有力的保障，我本人也在這個過程中學到了很多金融知識。”
最終，長城國融團隊充分考慮到貝因美的現實情況，對未來可能出現的問題做了審慎的評估，為貝因美提供了一攬子的、全周期的、全產業鏈的綜合金融服務方案。其中，為緩釋企業流動性壓力的迫切需要，參照紓困基金市場化運作模式，長城國融向貝因美提供5億元的資金支持。
就在方案初步確定之后，發生了一件舉國矚目的大事。
2018年11月1日，習近平總書記在北京主持召開民營企業座談會并發表重要講話。此前，個別懷疑，甚至是否定民營經濟的言論甚囂塵上，刷屏網絡。在這個時期，中央選擇召開民營經濟座談會，一下驅除了困擾在民營企業家心頭的霧霾，給民營企業家打了強心針、吃了定心丸，更加堅定了他們的信心和信念。
“中央開會要扶持民營企業并進行紓困。貝因美是民族嬰幼兒奶粉的第一品牌。在紓困民營企業的大背景下，從道義上來講，我們作為央企，有這個社會責任，扶持民族品牌渡過難關，同時也體現我們自身的專業能力。”許良軍說，對貝因美的紓困工作要求較高，畢竟事關食品安全。尤其是在中美貿易戰的大環境下，保護和支持一個涉及國計民生的民族奶粉自主品牌，長城資產確實有這種使命感。
“我們前前后后接觸了有一年多的時間，實際上已經談的差不多了，最后借經濟座談會的東風，就把這件事敲定下來，隨后開一個發布會對外公布。”謝宏說。
2018年12月5日，貝因美迎來了長城資產的紓困，從而可以更加專注于主業發展。2018年12月5日，雙方的戰略合作簽約儀式在貝因美大廈舉行。根據《股權轉讓協議》，貝因美集團擬將其所持有的上市公司5200萬股無限售流通股，協議轉讓給長城資產旗下的長弘基金。股權轉讓完成后，貝因美集團仍為公司控股股東。
當時的媒體報道稱：謝宏復出260天后，貝因美終于迎來了國資的紓困。
在簽約儀式現場，許良軍表示，貝因美作為中國民族奶粉行業的佼佼者，受內外部多重因素的影響，目前面臨暫時性的經營困難和財務壓力。為響應黨中央、國務院關于紓解民營企業融資難和股權質押風險的號召，長城國融積極參與到貝因美脫困的工作中來，通過紓解企業股票質押融資風險，為企業的健康快速發展提供流動性支持，并積極推動貝因美業務結構調整和轉型升級。“長城國融將助力貝因美集團實現全面產融戰略升級，提供更多的資本資源與要素資源支持，為民族品牌不斷攀登新高峰提供支撐點和助推器。”
貝因美集團高管袁芳在簽約現場說：此次長城國融及時的資金支持將幫助貝因美優化財務結構，擺脫流動性相對緊張困境，從而更加專注于主業發展。
“雙方的合作可以說既依法合規，又完全采取市場化的手段。”謝宏告訴《中外管理》：“這樣，既能夠解決我們的問題，又完全符合規定。”
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除了資本層面的運作，貝因美管理層還對公司現有資產和上游供應鏈進行了梳理。就在與長城國融簽約的同時，貝因美宣布，為了更好優化過剩產能、改善上游供應鏈體系，將終止與恒天然方面簽訂的達潤協議，擬將持有達潤工廠51％的權益轉讓給恒天然。
看來，盤活閑置資產、解除產能過剩壓力對于改善貝因美經營狀況非常重要。俞毅坤說：“終止與恒天然的合作，有利于貝因美去除過剩產能，有助提高貝因美的盈利水平，這符合貝因美的戰略安排。”
事實上，貝因美總經理包秀飛也曾多次提出“小而美”的新思路，即將企業現有資源實現效率最大化。
另一方面，同樣的事情，換一個角度處理就會得到完全不同的結果。俞毅坤說，2019年6月，貝因美(安達)奶業有限公司與河北康宏牧業有限公司開展戰略合作，合資成立一個新的牧業公司，共同經營安達奶業旗下的牧場。“這個牧場本來是虧損的，但是如果做好與貝因美的合作開發，就有望扭虧為盈，并增長經營業績。”
謝宏告訴《中外管理》：與長城國融合作后，謝宏在內部提出三大運作：資本運作、產業運作、市場運作，三位一體、有機結合。
同時，在強化公司內部管理方面，謝宏提出“六重奏”：重建渠道、重構體系、重造團隊、重塑品牌、重溯文化、重樹商譽。這里面最關鍵的是重造團隊和重構體系，畢竟“人”是最重要的。
2019年3月底，貝因美公布年報，2018年貝因美實現營收24.9億元，實現歸屬于上市公司股東的凈利潤 4111萬元，同比增長103.9%，經營活動產生的現金流凈額為2.91億元，同比增長311%。
貝因美在謝宏回歸、長城資產幫扶下，通過產品、客戶、渠道、資本等多方面的變革，完成了從虧損9.6億到盈利4111萬，總計10億多的盈利救贖。
2019年4月16日，貝因美發布公告，公司股票自2019年4月18日開市起撤銷退市風險警示，證券簡稱由“*ST因美”變更為“貝因美”。
“成了！”謝宏第一時間轉發了摘帽公告，還在朋友圈感慨：只要活著永遠有機會。
“您有沒有想到公司能這么快從下坡路，在一年時間內，艱難而又迅速地爬上坡？”《中外管理》問。
謝宏的回答很樂觀：“我沒有想到環境和遇到的問題有那么復雜。”
“比您想象的還難了一些？”
“應該是，但是運氣還是不錯。應該這么講，盡管很困難很復雜，按照浙江省政府的看法，我們屬于典型的流動性危機。公司沒有資不抵債，主業也很突出，品牌美譽度也很好，整個基礎都很好的。”
的確，貝因美的“造血”機制沒有任何的問題，問題在于當民營企業出現危機的時候，作為金融機構，是否敢于對其進行輸血，能否幫助企業通過有效的調理和調整，恢復可持續發展的能力。這考驗著長城資產的專業判斷，也考驗著長城資產的責任擔當。
不過，貝因美已沒有過多時間去歇口氣，在其低谷時期，國內奶粉行業競爭日趨激烈，飛鶴、君樂寶等品牌相繼崛起。在群強環伺的奶粉行業,貝因美想恢復昔日的雄風，還有很多事情要做。
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貝因美2019年半年報顯示：報告期內實現營收12.96億元，同比增長5.16%。歸屬于上市公司股東的凈利潤-1.22億元，較上年同期下滑1,527.62%。
“最困難、最黑暗的時候肯定過去了。”對于2019年上半年的虧損，謝宏覺得，這與策略調整、行業規律等都有關系。“去年我們壓縮了很多廣告投放，2019年又開始發力，在母親節、父親節、兒童節也做了很多營銷工作，而奶粉行業上半年的銷售其實又是個淡季。”
謝宏說，貝因美正在打造品類經營體系，對旗下的100多個品類進行了詳細梳理，有的需要發力，有的則需要做減法砍掉，要將其形成一個強勢的矩陣。“目前來說，奶粉肯定還是上市公司的主打產品。同時，我們在特殊醫學方面的研發一直都沒停下來，以奶粉業為基礎，然后圍繞著母嬰生態圈布局，是我們未來可能的發展方向。”
在這方面，長城資產也在協助貝因美尋找并購標的，就在《中外管理》采訪當天，貝因美專門派了團隊去和目標企業洽談。
面對貝因美何時能重振雄風、再回巔峰的問題，謝宏很有底氣，他告訴《中外管理》：“我們有信心，在30周年慶的時候，也就是2022年，貝因美將重回巔峰，并不斷超越自我。”
國家產業政策層面，也給了貝因美重大利好。回看貝因美的K線圖，可以發現其股價在2019年6月3日直奔漲停——這一天，國家發改委等七部委聯合印發《國產嬰幼兒配方乳粉提升行動方案》，提出大力實施國產嬰幼兒配方乳粉“品質提升、產業升級、品牌培育”行動計劃，力爭嬰幼兒配方乳粉自給水平穩定在60%以上。
《中外管理》了解到：貝因美作為浙江省紓困幫扶第一例，也得到了當地政府的充分肯定，浙江省委政策研究室準備將貝因美案例，作為典型的民營企業紓困案例，上報中央。
麥當勞、蘋果、李寧的創始人回歸后，三家公司都有了飛躍式發展，謝宏的回歸能否重新復制這一“定律”，繼而在商業教科書里寫下自己的名字？
謝宏身上的擔子顯然很大，不過，在這個消費升級、新零售、二胎政策等因素共同鑄就的變革時代，一切都有可能發生。在長城資產的幫扶下，貝因美這一民族品牌的未來，還是充滿了想象。
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反映到財務上的問題，背后其實都是管理問題。所以貝因美的核心問題還是在管理上。貝因美在上市后曾發生過9次業績“變臉”，這并不是偶然，而是公司在經歷持續的人事動蕩后，開始陷入到戰略方向混亂、經營決策失誤、業績連續下滑的泥潭中，最終導致出現流動性危機。
貝因美的品牌和質量都很不錯，導致其出現困境的根本原因，在于過剩產能和銷售渠道、能力的不匹配。貝因美的原有戰略較為發散，只顧盲目生產，營銷渠道卻出現了問題，其產業布局相對缺乏整體規劃，跟行業發展出現了一定程度的脫鉤。從某種意義上說，貝因美還是分散了自己對于主營業務的關注度，以及對主營業務的投入。一個實體企業基礎不牢固的話，大廈從何建起？
從2011年隱退到2018年回歸，謝宏對“激進”的危害有了全新的認識：它會讓行業和企業偏離方向，貝因美也深受其害。
歸根結底，貝因美后期在長城資產幫扶下采取的措施，都是在補救A股上市時的盲目擴張。所以，壯大公司的主營業務根基，盡量少開枝散葉，及時調整策略，不要用老辦法來解決新問題，是貝因美給我們的最大啟示。
很多企業上市前怎么管理、怎么經營都很懂，但有了大量資金后反而“迷茫”了。公司的治理改進沒有跟上，上市之后反而打亂了企業自身的發展節奏，和行業迭代變化沒有相應同步、吻合。作為一家上市公司來說，不可能所有的收購和擴張全都靠自有資金或借債融資等一己之力完成，股、債的結合要達成了一個相對合理的配比，包括股東層面，也應該想方設法去盤活自己的資產，不能僅僅完全依賴債務去維持。
總之，貝因美項目給我們帶來了三點忠告式啟發：首先，一定要控制負債率，特別是銀行的有息負債率一定要嚴格控制，不能過度負債經營。債務規模、投資期限和企業發展周期應當做到相匹配，不能出現錯配。其次，堅持穩健經營，不要盲目地擴大規模和產能。再次，創始人是公司的靈魂，但制度依然重要，如何做一家離開創始人，依然保持可持續發展的公司，需要每一位企業管理者思考。
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中國長城資產管理股份有限公司董事長沈曉明就貝因美案例表示：長城資產出資5.03億元，以受讓股權和股權收益權方式，紓解企業股票質押融資風險，幫助貝因美優化財務結構，擺脫流動性緊張的困境，集中精力做強做優主業。同時，長城資產向貝因美派駐董事，全面參與制定發展戰略及經營計劃，協助解決企業經營問題，有力扭轉資本市場對企業的預期。
此次貝因美集團與長城資產的深度合作是本輪國有資本參與紓困民營企業的典型案例，是落實黨和國家關于紓困民企政策部署的具體行動。貝因美集團通過長城資產實現全面產融戰略升級，享有更多的資本資源與要素資源支持，為民族品牌不斷攀登新高峰提供資本與資源助力。長城資產正在努力把與貝因美集團的戰略合作打造成為國資參與紓困民營企業的典范。長城資產憑借豐富的實質性重組專業經驗，依托長城資產不良資產主業優勢，著力為貝因美提供一攬子的、全周期的、全產業鏈的綜合性解決方案，將有力促進貝因美轉型升級、提升核心競爭力，并助力打造民族品牌。通過雙方共同努力，精誠合作，一定會為中國新制造助力、為共創國資民企合作的新局面加碼，實現國有資本與民營企業雙贏發展，探索培育具有全球競爭力的民族品牌的新路徑。
